以前在广东做工程时，承包商找到我们要求分包工程，经常会听到他们说同样的一句话：“做家具，不用连树都一起种吧！”。是呀，要用木材，径直去市场买好了，有哪个家具商会傻到自己去种树呢？我们做工程，能在市场上找到专业的分包商，外包好了，又何劳自己动手呢？专业化、分工可以提高生产效率，是经济学的老祖宗斯密早在200 多年前就告诉我们的，广东人的经商智慧看来真是不可小觑！可是且慢，君不见美国福特汽车公司就是这样一家连“树”都要自己种的“家具商”吗？上至钢铁冶炼所需要的铁矿石的开采，中含汽车钢铁板材的加工制造，下至各款汽车的研发生产与销售，福特公司纵横捭阖，上下通吃。难道这家经百年发展成的巨型航母还不如广东的包工头们更理解市场经济的真谛？

如果学术性地重复下“种树”与否的问题，我们其实是在讨论，对于原材料的供应，企业究竟是自己造（Make）还是去市场上买（Buy）呢？“种树”意味着企业选择后向一体化，自己制造原材料；“买树”则代表企业将这一业务外包出去，在市场上购买原材料。表面上看，两者效果相同，都是为了获得原材料，从而进一步加工出最终产品。但对于现实中的企业决策者而言，Make or Buy 很可能是事关企业Live or Die 的战略性问题。让我们来看这样几个案例：2001 年爱丽信迫于手机业务的长期亏损压力，宣布将原由自己生产的手机业务外包出去，一时间天下哗然；为减少与下游大型零售商之间的冲突，波导手机决定打破大多数手机厂商采用的代理商分销模式，挺进下游自建销售网络，获得极大成功；家电“黑马”格兰仕则逆其道而行，将自身的销售力量一减再减，从原来的600 多人的销售人员压缩到仅仅60 余人。为什么爱丽信、格兰仕要变“做”为“买”；为什么波导却变“买”为“做”（你可以将波导的行为看成放弃购买分销商的分销服务，转而自己提供分销服务），这些企业发展大计背后的逻辑究竟是什么？

事实上，对于诸如此类的问题，喜欢解释问题的经济学家们已经给了我们很多启示，至少可以包括如下几个方面：

1）技术视角。有些技术是天然不可分的，具有奈特（Knight）所说的“团性（lumpiness）”，比如钢水的熔化与浇铸环节之间就很难拆分，不可能用市场交换的手段来达成合作；

2）交易费用视角。市场交易是存在交易费用的，尤其那些牵涉资产专用性的交易，交易双方与其依靠繁复的谈判、签约来维持交易的进行，不如自力更生。好比要分销波导手机是需要投入一定的资源的，如建立波导的专用形象店、打波导的广告、甚至还要培训熟悉波导手机性能的销售人员，这些投资一旦发生就很难再有其他用处，因此分销商势必会犹豫不绝，动力不足，从而影响波导手机的快速推广。解决的方法是，波导自“做”自“受”，自行建立分销网络。

3）市场竞争视角。具体又体现：当产业链上上的一个或多个极端是不完全竞争的，纵向一体化可以减少不完全竞争带来的非效率；实行一体化战略往往可以实现价格歧视，增加生产者剩余；纵向一体化还可以实现对产业关键资源的控制，从而封阻（foreclosure）其他竞争对手的进入，如福特对铁矿石开采的控制就含有这样的意图。

这些理论有很强的解释能力，也能为企业家在决策时提供有益的指导。但是此处我想从另一个视角——能力积累的视角，来看待企业的一体化策略。简单来说，上述理论或者过于重视有形资源，或者缺乏发展、动态的眼光，而忽视了纵向一体化战略实施过程中能给企业带来的某种积累性（非禀赋）的结果——能力（Capability）。所谓能力，研究战略的知名学者Selznick 将其定义为能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质(Selznick，1957)。个人以为，说能力是种物质很容易引起歧义，事实上能力更多是组织知识存量的一种表现。组织能力提高的过程实际上是组织在与外部环境的互动过程中获得独特知识的过程，这些知识因此具有了路径依赖性、因果模糊性和隐蔽性，这一切使得组织可以获得“租金”——超额利润并具有持久性。事实上，与资源不同，能力更强调人际间互动影响，其获取依赖的是组织的积累性学习，而不是通过相应的要素市场买卖。

从这个角度来看企业的纵向一体化活动（也包括其他类似的活动，如企业间战略联盟），就不难看出，企业的纵向一体化的最根本动机很可能在于，通过这样一个过程，企业能够获得一种能力，这种能力应该是企业在下个竞争阶段竞争优势的根本来源。由于能力的特殊性，决定了企业必须去尝试、去真刀实枪体验市场，才有可能积累出某种能力，停滞不前、安于现状的企业早晚会被淘汰出局。美国著名企业史学家钱德勒（A.Chandler）在他的三本巨著¹2006-12-14